Bulidomics

Bulidomics es un compendio de ideas entorno a la gestión, el marketing, la economía y el comportamiento de las personas. Estas ideas están materializadas en un conjunto de recursos de conocimiento como pueden ser artículos académicos, opiniones personales, fuentes informativas de terceros, vídeos, ensayos,… bien de elaboración propia o mediante la recopilación de otras fuentes.
Los recursos generados alrededor de Bulidomics tienen en su base un alto componente ideológico, la idiosincrasia Bulidomics. La iniciativa nace en marzo de 2013 de la mano de @aabrilru.

La idiosincrasia Bulidomics

Bulidomics ante todo es una forma de ver el mundo. Es un compendio de valores y de visiones. Esta idiosincrasia puede cambiar con el paso del tiempo, por eso queda escrita en este tipo de soporte, una wiki, un lugar vivo que invita al cambio (y que registra todos los cambios, accesibles a cualquier persona que la consulte). En busca de la claridad y simplicidad, la idiosincrasia Bulidomics está redactada en tono de manifiesto y está compuesta por las siguientes ideas principales:

• 1. La mayoría de las reglas de la buena gestión parecen surtir su buen efecto indistintamente en organizaciones y personas e incluso en cualquier elemento de la naturaleza.
• 2. Basar la estrategia de vida en los principios universales parece ser una fuente de éxito a largo plazo.
• 3. En muchas ocasiones, la mejor solución suele ser la más sencilla. Buscamos soluciones sencillas.<ref name="parsimonia">Navaja de Ockham en Wikipedia ES</ref>.
• 4. El funcionamiento de las organizaciones parece asemejarse más a los organismos que a los mecanismos. Probablemente deberíamos aprender más de los organismos que de los mecanismos para aplicarlo de forma eficiente a las organizaciones.
• 5. Las organizaciones/individuos deberían tener en cuenta los efectos indirectos de su actividad diaria (externalidades). Las organizaciones viven dentro de un sistema. Por simple interés de supervivencia, debería ser responsabilidad de todos velar por el equilibrio del sistema. Los individuos/organizaciones en sus estrategias y acciones no solo deberían contemplar los efectos que producen en sus similares (empresas, otras organizaciones, personas...), sino en el resto de elementos del entorno: si soy una empresa, probablemente los peces del río o los niños del colegio frente a la fábrica no impacten directamente en mi estrategia de negocio pero debería tenerlos en cuenta en mi toma de decisiones porque forman parte del equilibrio del ecosistema en el que vivo.
• 6. Las organizaciones están formadas por personas. Las personas hablan el lenguaje de las personas y se sienten cómodas estableciendo conversaciones entre personas.
• 7. Las decisiones y comportamientos de las personas son ampliamente emocionales. Las emociones deberían tenerse en cuenta en las relaciones.
• 8. Los organismos vivos están en cambio permanente. Asumimos que las empresas y las personas se parecen más a los organismos que a los mecanismos. Adaptarse a la forma de vida de "permanente cambio" puede ser una fuente que aumente la probabilidad de éxito.
• 9. La comunicación dentro del mismo organismo y entre organismos (colonias, manadas, tribus...) parece ser un factor importante en cuanto a la mejora de las capacidades del individuo y de la comunidad. La comunicación fluida entre partes de un organismo, piezas de un sistema o personas o departamentos de una organización parece aumentar la eficacia del sistema. La mala comunicación puede incurrir en un aumento de costes (costes de energía en el organismo, tiempo, dinero...). Los individuos o elementos de un sistema, organización u organismo prefieren tener los menores costes posibles: como individuo o como elemento de un mecanismo, a igualdad de condiciones, preferiré comunicarme (relacionarme) con aquel individuo o pieza u organización con el que resulte más fácil relacionarme (tenga un coste de transacción menor).
• 10. El marketing no es un órgano localizado (no es un departamento), no es el cerebro, no es el corazón, es más bien como un conjunto de funciones, como la propiedad de homoestasis en algunos seres vivos: no es una función de un organismo en concreto sino una coordinación de los distintos organismos del cuerpo, una tarea común.

1. La mayoría de las reglas de la buena gestión parecen surtir su buen efecto indistintamente en organizaciones y personas e incluso en cualquier elemento de la naturaleza.

Si observamos el entorno, podríamos intuir que existen una serie de leyes que afectan de forma similar a distintos elementos de la naturaleza -naturales o artificiales-. Parecen existir ciertos principios que afectan de forma similar a personas, organizaciones o incluso a otras entidades del ambiente menos complejas (como podrían ser los protozoos). Ejemplos de ellos los podemos obtener del lado de la física -como la entropía: el universo tiende a distribuir su energía uniformemente, es decir, a maximizar su entropía. Los sistemas tienden a aumentar su entropía de forma natural<ref>Artículo en Wikipedia ES sobre "Entropía"</ref>-, del lado de la biología/economía -por ejemplo el ahorro de coste energético/monetario- o de la psicología, sociología o antropología, como son las reglas de las "buenas relaciones" entre personas, o entre organismos vivos, u organizaciones, o sistemas electrónicos o artificiales -por ejemplo, el aumento de la calidad en la comunicación entre elementos del sistema, parece mejorar la evolución del sistema, entendiendo por mejora la aproximación más eficiente hacia el objetivo del sistema-.

Esta idea está relacionada con la Teoría General de Sistemas<ref>Artículo en Wikipedia ES sobre la "Teoría General de Sistemas"</ref>. Todo en la naturaleza puede interpretarse como un sistema. La idiosincrasia Bulidomics adopta esta Teoría al considerar que muchas de las normas de "buen o mal gobierno" que pueden actuar sobre las personas, aplican de igual forma a organizaciones u a otros sistemas. Por citar algunos ejemplos:

• Adaptación al cambio: si decimos que es bueno que una organización esté preparada para los cambios constantes, tan bueno es para una organización como para los individuos.
• Facilidad en la comunicación: si decimos que comunicar bien es una ventaja en la vida de un individuo, también podemos considerar que es una ventaja en la vida de una organización o de un sistema de información o de una foca en su manada.
• Apostar por relaciones de largo plazo: tan bueno es para las organizaciones como para las personas.
• ...

Así pues, Bulidomics apoya principalmente aquellas ideas universales del buen hacer. Son ideas que podríamos aplicar de forma muy parecida al desarrollo de la vida de una persona, empresa, ONG, perrito de una camada o router de un backbone en internet. Son ideas del buen hacer que podrían encajar en cualquier sistema. Son ideas fundamentales.

2. Basar la estrategia de vida en los principios es una fuente de éxito a largo plazo.

El trato cercano, la sinceridad, la sencillez en los procesos, el hábito de poner las cosas fáciles parece ser un factor de éxito en la vida de cualquier sistema.
Si acudimos al diccionario de la Real Academia española <ref> Definición de principio en la RAE </ref> veremos en las acepciones de principio lo siguiente:

4. Causa, origen de algo.
5. Cada una de las primeras proposiciones o verdades fundamentales por donde se empiezan a estudiar las ciencias o las artes.
6. Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta.

La versión en español de Wikipedia<ref>Artículo en Wikipedia ES sobre "Principios (ética)"</ref> nos define los principios como "reglas o normas que orientan la acción de un ser humano [..] normas de carácter general, máximamente universales, como, por ejemplo: amar al prójimo, no mentir, respetar la vida, etc. Los principios morales también se llaman máximas o preceptos."

En palabras de S.R. Covey<ref>"Los siete hábitos de la gente altamente efectiva", Stephen R. Covey (1987) [1] </ref>,

Los principios son declaraciones propias del ser humano, que apoyan su necesidad de desarrollo y felicidad, los principios son universales y se los puede apreciar en la mayoría de las doctrinas y religiones a lo largo de la historia de la humanidad [..] Los principios son como faros, son leyes naturales que no se pueden quebrantar. Son evidentes por sí mismos. Tales principios o leyes naturales se vuelven obvios para todo el que examine y piense profundamente acerca de los ciclos de la historia social. Emergen a la superficie una y otra vez y el grado en que los miembros de una sociedad los reconocen y viven en armonía con ellos determina que avancen hacia la supervivencia y la estabilidad o hacia la desintegración y la destrucción. Son evidentes por sí mismos y pueden ser comprobados fácilmente por cualquier persona. Es como si tales principios formaran parte de la condición, conciencia y moral humanas. Parecen existir en todos los seres humanos, independientemente del condicionamiento social y de la lealtad a ellos, incluso aunque puedan verse sumergidos o adormecidos por tales condiciones y por la deslealtad [..]. Por ejemplo, el principio de rectitud, a partir del cual se desarrollan los conceptos de equidad y justicia; el principio de integridad y honestidad, el de dignidad humana, el servicio o la idea de contribuir; citamos también el principio de potencial, la idea de que tenemos una capacidad embrionaria y de que podemos crecer y desarrollarnos, liberando cada vez más potencial, desarrollando cada vez más talentos.
Los principios no son prácticas. Una práctica es una actividad o acción específica. Una práctica que da resultado en cierta circunstancia no necesariamente lo dará en otra, como pueden atestiguarlo los padres que han intentado educar a un segundo hijo exactamente como al primero. Mientras que las prácticas son específicas de las situaciones, los principios son verdades profundas fundamentales, de aplicación universal. Se aplican a los individuos, familias, los matrimonios, a las organizaciones privadas y públicas de todo tipo. Cuando esas verdades se internalizan como hábitos, otorgan el poder de crear una amplia variedad de prácticas para abordar diferentes situaciones.
Los principios no son valores. Una pandilla de ladrones puede tener valores, pero violan los principios fundamentales de los que estamos hablando. Los principios son el territorio. Los valores son los mapas. Cuando valoramos los principios correctos, tenemos la verdad, un conocimiento de las cosas tal como son.
Los principios son directrices para la conducta humana que han demostrado tener un valor duradero, permanente. Son fundamentales. Son esencialmente indiscutibles, porque son evidentes por sí mimos. Para captar rápidamente su naturaleza evidente basta con considerar el absurdo de tratar de vivir una vida efectiva basada en sus opuestos [..]. Aunque se puede discutir el modo en que estos principios se definen, manifiestan o logran, parece haber una conciencia innata de su existencia.

Las ideas construidas bajo la idiosincrasia Bulidomics están basadas en los principios esenciales. En Bulidomics -parafraseando el hilemorfismo aristotélico- nos gustan aquellas ideas, acciones o proyectos que se fundamentan en la materia o esencia frente a aquellos otros basados en "la forma"; la justificación que tenemos para esto es muy práctica: la materia -frente a la forma- subyace al cambio.

3. Buscar la solución más sencilla.

Los sistemas por naturaleza tienden a aumentar su complejidad (entropía). Mantener un sistema ordenado de forma sencilla y eficiente implica una inversión de energía -un coste-. Lo sencillo -y probablemente lo natural- sería dejar que el sistema tendiese a ser cada vez más complicado, aunque tal vez no fuese lo óptimo. El aumento de la complejidad en los sistemas podemos verlo en ejemplos muy próximos y tangibles en el mundo de la empresa, en sistemas informáticos, en las administraciones públicas... Como ejemplo, algunas de las ventajas que a priori parecerían extraerse de la sencillez de los sistemas podrían ser:

• Cuanto más sencillo sea el sistema, probablemente sus distintos componentes tengan que consumir menos recursos para poder comunicarse (como vemos en la idea 9, una mejora en la comunicación parece ser deseable para el buen desempeño del sistema).
• La solución más sencilla, probablemente facilitará su funcionamiento al resto de entidades del propio y del resto de sistemas del ambiente; por facilitar su funcionamiento entendemos que los elementos del sistema podrían cumplir su objetivo con un coste menor.
• ...

Esta idea está relacionada con el Principio de Economía, Principio de Parsimonia o Navaja de Ockham<ref name="parsimonia"/>, que aunque "no es considerado un principio irrefutable ni un método científico", es un principio metodológico comúnmente aceptado.

4. El funcionamiento de las organizaciones se asemeja más a organismos que a mecanismos

Los sistemas artificiales creados por el hombre habitualmente siguen algoritmos lineales de comportamiento. Suelen ser sistemas lineales programados para ofrecer determinadas respuestas en función de determinadas entradas. Encontramos habitualmente organizacionales representadas de forma jerárquica en un plano: cajitas para representar variables o entidades (personas, departamentos, grupos) y líneas entre cajitas que representan relaciones más o menos complejas.
Es difícil representar a los organismos complejos como un sistema lineal. El cerebro de la persona responde a unos complejos mecanismos de relaciones neuronales aún hoy (2014) indescifrados <ref>"Y el cerebro creó al hombre", Antonio Damasio, 2010 </ref> aunque es probable que la ciencia consiga este hito en la presente década <ref>Brain Research through Advancing Innovative NeurotechnologiesSM (BRAIN), US Government</ref>. El comportamiento de los individuos tiene un alto componente emocional; esta emoción está presente en las acciones realizadas de forma autónoma por las personas como en las relaciones con otras entidades del medio (otras personas, otros objetos, otros procesos...).
Las organizaciones formadas por individuos, precisamente por estar integradas por personas, el componente emocional -frente a racional- cobra especial importancia. Es por esto por lo que la idiosincrasia Bulidomics considera a las organizaciones sistemas más cercanos al comportamiento de los organismos complejos, donde la parte "aleatoria" tiene un peso importante, que al comportamiento de sistemas "mecánicos" ideados por el hombre. En palabras prácticas, el comportamiento de una empresa (o asociaciación de aficionados a la pesca, club deportivo, grupo de canto o cualquier otra organización), probablemente será más parecido al de un organismo complejo que al de un mecanismo creado por el hombre. Intentar representar una organización en un organigrama es como intentar dibujar con lápiz en una cuartilla de folio todas las estrellas de la vía láctea.

5. Externalidades y responsabilidad social

--La siguiente reflexión sobre las externalidades y la responsabilidad social es un extracto del artículo "Propuesta para tema de investigación sobre RSC", Angel Abril (2014) para Longinos Marín en asignatura del máster de Ciencias de la Empresa de la Universidad de Murcia--

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Recuerdo la primera vez que escuché el término "externalidades". Fue en clase de Economía política de primero de Ciencias Empresariales en el año 2004 -hace ya diez años-. Podría haber pasado por mi vida de forma fútil e insignificante, como el profesor lo trató durante su clase magistral de aquella tarde, sin otorgarle más atención que al camión de la basura que en ese momento paraba frente a la facultad, aunque lejos de ser así, cayó en mi consciente como en barrica de roble americano donde ha ido fermentando y tomando matices desde entonces. Sin estudiar en profundidad el término -ahora veo que existe una literatura extensa al respecto<ref>Artículo en Wikipedia ES sobre "Externalidad (economía)"</ref> de la que aún no soy conocedor- su significado básico podría plantearnos interesantes reflexiones vinculadas con la Responsabilidad Social de las empresas. Las empresas -y las personas- en el desarrollo de nuestra actividad usamos recursos comunes. Por nuestra actividad causamos un impacto al resto de individuos y al planeta en general. Por regla general, este impacto pasa desapercibido para la mayoría. Es un coste para la sociedad que sin embargo normalmente no aparece en las P&L de las compañías -ni de las cuentas personales de los individuos-. Milton Friedman, Nobel de economía en 1976, los llamó también "efectos secundarios" o "efectos colaterales": "Las empresas escurren el bulto para que otros hagan lo que ellas necesitan: carreteras, tendidos eléctricos,..."<ref>Milton Friedman en el documental "The Corporation" (2003)</ref>. A este hilo, de nuevo sin arrojar luz sino solo dudas, planteo las siguientes cuestiones:

1. ¿Sería "justo" que tuviésemos en cuenta -como personas y como organizaciones- las externalidades como coste/beneficio en las normas que fijan el precio para los intercambios en el mercado?.
2. ¿Sería viable contabilizar los costes?, ¿sería viable medir y poner precio a la contaminación que cada uno emite, al impacto que cada uno provoca en su ecosistema, al daño colateral que ocasiona?.
3. ¿Cómo influiría en los mercados si las empresas tuviesen en cuenta los costes por externalidades trasladándolos a los precios de sus productos?.

Tras las externalidades y a su lado -estudiadas por la disciplina ahora conocida como RSC- se esconden cuestiones cada vez más trascendentes para el mundo. En esta línea, algunos autores hablan del concepto de "tiranía intergeneracional": estamos imponiendo a las generaciones futuras tasas por nuestros comportamientos de hoy. En definitiva, las externalidades, ese eufenismo inventado por los economistas, son sin duda un interesante campo de investigación en la Responsabilidad Social de empresas y personas.
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La idiosincrasia Bulidomics cree en aquellos estilos de organización -empresarial o personal- que tienen en cuenta los intereses económicos propios (o de sus distintos stakeholders) y además consideran los intereses de toda la sociedad: La Tierra y todos los seres que en ella habitan. Según la Teoría General de Sistemas, toda acción tiene una repercusión en el ambiente. La gestión deseable según la idiosincrasia Bulidomics es aquella que tiene en cuenta cómo las decisiones propias afectan a nuestro propio sistema y además a sistemas relacionados. Si decidimos lavar el coche con detergente, pensaremos si el detergente que usamos respeta el medio ambiente, si el lugar donde caerá el agua es el más apropiado (igual estamos cerca de un río). Si decidimos ampliar con una nave más nuestra industria, pensaremos si eso impacta en algún vecino de alrededor, si impacta en el medio ambiente, si perjudica a alguien. Si tenemos que echar a empleados a la calle, pensaremos cómo dejarles sin trabajo afecta a sus vidas, a sus familias, si podemos hacer algo por ayudarles. En síntesis, bajo este apartado transciende la siguiente idea: debemos considerar no sólo el impacto directo que nuestras acciones tienen en nuestro sistema más cercano, sino además cómo esa decisión influirá en sistemas más lejanos. La decisión óptima probablemente sea aquella que tenga un impacto más equilibrado -en línea con los objetivos- sobre todos los sistemas, no solo sobre el sistema que controlamos directamente.

10. El marketing no es una caja, es un conjunto de flechas

Marketing es un concepto a veces confuso incluso para los propios "profesionales" del marketing<ref>Es habitual escuchar la confusión del término; por ejemplo, recuerdo la charla del 13/DIC/12 de un directivo ampliamente galardonado en España en el año 2013 y 2014, donde usaba el término "marketing" para referirse exclusivamente a publicidad</ref>. Dentro del mundo empresarial podemos encontrarnos gestores que ven el marketing como "lo que hacen los del departamento del marketing". Es la visión departamental. Incluso pueden tener una visión acertada -desde el punto de vista tradicional- sobre lo que las "personas responsables de marketing" hacen, algo así como dedicarse a las "cuatro pes"<ref>Artículo en Wikipedia ES sobre "Mercadotecnia: las cuatro P"</ref>: promotion + placement + price + product.
La idiosincrasia Bulidomics otorga al constructo marketing componentes más allá de las "cuatro pes" tradicionales. El componente principal incorporado es el de cultura. El marketing no solo son las acciones clásicas que realizan las personas en cuya tarjeta de visita pone "Departamento de marketing", sino que va más allá. Marketing es el "cómo hacer" que impregna cada uno de los recovecos de la organización. Marketing está en el área de extracción de la mina, marketing está en la fase de diseño de un nuevo producto, marketing está en el barrillo de la plantación, marketing está en cada uno de los puntos de contacto con clientes, proveedores, accionistas... en definitiva, marketing son aquellas reglas o formas de hacer que permiten que el mercadeo fluya de la mejor forma posible para todas las partes implicadas. Es por esto por lo que afirmamos que marketing no es "un departamento", sino son "flechitas" o formas de acción que actúan absolutamente en cada engranaje o neurona del sistema. Marketing no es hardware, no es un órgano del cuerpo, sino más bien un conjunto de procesos. Marketing es como la homeostasis del cuerpo de las personas: un conjunto de procesos que se encargan de que todo marche como tiene que marchar adaptándose de la mejor forma posible a las condiciones cambiantes del entorno.

Notas

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